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華發40年故事之八十四|許可:快意人生,奔跑不止

發布時間:2021/8/23 17:53:26 分類:公司新聞 來源:本站

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許可,華發集團首席人力資源官。浙江大學應用心理學碩士,曾任職金地集團、翰威特咨詢公司、萬科集團等。2015年底加入華發。

 

近幾年似乎每個入職華發的校招生,都能憶起這振奮人心的一幕:華發集團首席人力資源官許可用質樸的語言歡迎他們,鼓勵他們用自己最好的創造力和個性融入華發,實現人生理想。


人才是生生不息的希望,是企業發展的不竭動力,是可持續發展之源。華發走過四十年征程,離不開新鮮血液的注入,離不開每一個華發人的堅守和付出,也正是在一代代華發人的接續奮斗中,企業實現了跨越發展。


隨著人才在企業高質量發展中的作用愈發凸顯,“讓人力資源成為企業業務發展的驅動器”,這是許可和團隊為之奮斗的目標。來華發六年,在他和團隊的不懈努力下,華發人力資源工作取得穩定發展,無論是人才結構還是專業技能都有了質的飛躍,不斷邁向專業化、年輕化和規范化的新臺階,為華發集團打造長青基業奠定基石。


“激發更多華發人內驅力,在組織中大膽創新、開拓進取,為實現人生價值與職業理想不斷前行”,這是許可和團隊矢志不渝的初心,也是他們奮斗的動力。

 

篤定目標,切換賽道


回想六年前加入華發,對許可而言純屬偶然。


那是2015年,華發正在實施“轉型升級、跨越發展”戰略,企業的高速發展亟需大量的人才支撐。


時任華發集團人力資源管理中心主任的秦軍,正著手組建集團的人力資源團隊,向各地廣納賢才。


彼時許可已經從事專業工作十余年,在深圳金地、萬科集團人力資源部歷練過,在上海全球知名的管理咨詢公司翰威特、合益管理咨詢公司做過咨詢項目負責人、行業解決方案負責人,還在民企奧宸地產擔任過執行副總裁。從甲方、乙方到管理團隊,從民企到外企,業務精湛的他正是華發求賢若渴的人才。


80年代人身上有種特有的闖勁。電影《中國合伙人》里的經典臺詞道出了許可的熱血心聲——“是我們改變了世界,還是世界改變了我們?”許可是一個喜歡挑戰自己的人,不甘于被世界改變,他在不同的賽道中轉換,其實經過“深思熟慮的規劃”。


近年來房地產企業蜂擁拓展多元業務布局,但是成功轉型的卻不多,而華發卻厲兵秣馬砥礪奮進,推進國企改革向縱深發展。


許可深知平臺對于能者的重要性,與秦軍一番交談后,他被華發人的格局與魄力深深吸引,于是決定加入華發,擔任華發集團人力資源管理中心人力資源運營管控部總經理。


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華發集團總部人力中心黨支部參加黨員活動(中為許可)


在華發,他深切感到責任之重。每一代華發領導都唯才是舉,華發員工從創業之初的5人到今天的超4萬人,覆蓋近百種行業,遍布海內外幾十座城市,共同筑成企業發展的基石。


人力作為組織發展中重要的一環,勢必通過科學系統的人才培養支撐業務突飛猛進。許可和他的團隊一路乘風破浪,踐行華發人才戰略,推動人才成為高質量發展新動能。


完善機制,提升效能


如今的華發集團人力資源管理中心,下設人力資源運營管控部、組織與干部管理部、人才發展與培訓管理部三個部門。無論是組織架構、規章制度還是管理模式,均與市場接軌,推動企業持續高效發展。


而在2015年底許可加入之時,集團人力資源管理中心正處于起步階段。


那時,人力資源管理中心(以下簡稱中心)剛從集團人保部脫胎而來,與新成立的戰略投資管理中心并列成為集團改革的重要推手。


華發集團總經理李光寧已深刻意識到人才在業務格局多元化中的關鍵作用,在李光寧的指示下,集團制定了相應的人力戰略規劃,要打破以往不適合集團發展的人力資源觀念和體系,實現人力資源管理的突破和變革。


革故鼎新從建章立制著手。許可協助直屬上司秦軍一起搭建集團人力資源政策體系,完善中心各部門運行準則,覆蓋人員招聘、績效考核、薪酬管理、干部管理、人才發展和培訓等模塊;并率先實行規范化的體系建設和流程管控,推廣到各板塊和子公司。


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許可在“85計劃”(第三期)開營儀式上講話


在人力資源運營管控部的老員工眼中,許可是一個思維縝密、創新意識很強的領導。這幾年許可一直帶著團隊迭代更新中心的管控模式,通過一系列的制度清單,推動集團內部不同單位的人力資源管理專業提升,僅分級授權制度就更迭了十多個版本,細則達到近八十項。


以薪酬管理模塊為例,這不僅涉及到員工的切身利益,還影響企業在同行業的競爭力和吸引人才的能力,這一模塊已出臺的改革方案有40多條,在運營中發現不完善的地方,許可就會去牽頭優化,做到統一性與靈活性兼顧,盡可能科學合理地激發員工的積極性。


經過幾年的努力,中心為各板塊人力資源管理架構及體系建設提供樣板,還為各單位輸送了不少人力資源專業人才。


此外,人力資源部門還是華發“十三五”期間最早推進科技化信息工程的部門之一。許可帶領團隊踐行“敏捷迭代”的現代化信息建設思維,僅用50多天的時間就完成全集團SAP人力模塊基礎信息的上線。兩年時間里,人力核心業務基本實現了線上化操作,如人員的招聘、錄用、轉正、調動、離職、晉升調薪及培訓發展等都在系統里流轉,極大地提升人力業務的工作效能。


初步實現“線上化”的同時,許可又帶領團隊打造數字化的人力報表平臺,引進RPA(機器人流程自動化)等智能技術,進一步提升人力工作的科技化水平,力爭與數字化、智能化的時代發展同步。


善于求變和追求創新的許可始終相信,傳統人力需要有一顆“革自己命的心”,才能逐步實現人力資源管理的戰略價值。


人才培養,久久為功


華發集團總經理李光寧曾指出,人力資源工作要達到“五化”標準,即專業化、知識化、年輕化、市場化和規范化。


在許可看來,要實現這一目標,人力資源的工作不僅僅停留在招人這一點,更重要的是能不能創造一個好的平臺和氛圍,把人才留下來,達到“引進來、留得下、干得歡、發展好”的效果。


在時任集團人力資源管理中心主任秦軍的主導下,許可和團隊從外招、內培、績效管理等方面多管齊下,一同打造了華發特有的人才培養機制,其中“75計劃”“85計劃”“華發新星”先后三次獲得中國人才菁英大獎。


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許可參加華發集團75計劃一期培訓(二排右六為許可)


以針對校招員工的“華發新星”計劃為例,通過“以選促培、實戰配置、跨越成長”等關鍵性理念和相應的配套舉措,將招聘進來的新員工打造成華發自己的子弟兵,自己造血培養核心人才。整個計劃從尋星、育星到成星,需要三年周期。


人才發展與培訓管理部總經理向暖勇深知這一項目多么來之不易。“華發新星”計劃在2016年試點后,發現不應該僅局限在人才培養工作模塊去推進,而應該站在組織的人才管理視角、以“市場化競爭”的方式推動新星的“比學趕超”,通過挑戰性任務場景去檢測校招員工的潛能提升情況。


2017年,在迭代版的“華發新星”計劃出爐前,許可和向暖勇、盧春等深夜在老集團的辦公樓里不停地“燒腦”,整整半年反復推導這一計劃的可行性和實施環境。向暖勇說,許可特別有思辨精神,喜歡追問為什么,為了把計劃的每個環節落實清楚,他們可能會爭得面紅耳赤,“有沒有更好的方案,不這么做會怎樣,50%晉升率的數據支撐來源哪里?一個方案出來前,他常說自己先把方案否定五遍,看是否經得起推敲。”


“以往校招員工進來可能有大量的時間耗在了跑文、跟項目流程等基礎性工作中,雖鍛煉了心性,但對潛質的激發不足。如果給他們制定專門的挑戰性任務,每人指定一名導師,以行動類培養為核心,就可以幫助他們加速成長。”許可介紹說,三年相當于給大學畢業生一個“呵護期”,同時也倒逼各部門對新員工足夠重視,導師必須持續地給他們壓擔子并提供高效的指導,畢竟這在某種程度上代表了部門的成績,成果驗收后結合部門績效考核,評出“高潛”學員后擇優晉升。


集團2017屆校招生劉琦是“華發新星”計劃的參與者,他還記得當初許可給新員工寄語時的一幕,“許總講了他自己的職場經歷,質樸的語言給了我們很多信心,增強了大家對公司的歸屬感和認同感。”三年系統培養結束后,劉琦已晉升為業務經理,他認為“華發新星”計劃讓華發新人有了彎道超車、實現價值的機會。


“華發新星”計劃實施三年來,超過六成的學員得到了晉升。“當三年保護期結束,內在的動機才是驅使人不斷向前的強有力來源”,許可和團隊目前正在探索新版本,更加注重對新員工內驅力的挖掘和激發。


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2020屆華發新星結營儀式上,許可(左)為校招新員工們獻上祝福與寄語


目前,集團人力資源管理中心統籌的重要人才培養項目已覆蓋集團總部及六大板塊,十三五期間培養人數累計超過6600人,為集團業務發展輸送了大量管理干部及業務骨干,有效支撐集團戰略發展與業務布局。


數據是對人力資源工作成果的有力印證。2015年,華發集團員工約1.1萬人,2020年底總人數達到近4萬人;隊伍知識化和專業化程度明顯提高,博士、海歸等高級人才超過750人,業務領軍人才超過200人;全集團經理人40歲以下人員占比較2015年提升12%,人員更加年輕化。


推廣BP模式,賦能業務


HR(人力資源)對一個企業意味著什么?有人說HR是“伯樂”“服務員”“咨詢顧問”的角色,也有人說HR是“老板幕僚”“員工能力發掘者”“企業文化牽引者”……許可的答案則是“企業業務發展的驅動器”,為企業可持續發展提供動力源泉和根本保障。


他在部門會議中經常強調,人力職能工作是最基礎性的,它只有對業務起到真正促進作用時才能發揮其最大價值,因此全中心的同事都應當以業務伙伴(BP,Business Partner)的角色要求自己,將職能視角轉換為組織和業務視角,主動了解業務、擁抱業務,將陣地向前靠,成為一個能推動業務前進的人力工作者。


為了賦能業務,許可在集團人力資源管理中心推行BP模式,并取得一定成效。他親自擔任導師,為中心各業務口骨干制定具有較高挑戰性的選題,去推動他們突破自身的能力。


人才發展與培訓管理部總助、集團科技研究院綜合管理部總經理盧春,是第一批吃螃蟹的人,他回憶許可給他下達的“BP”任務時,第一反應是“蒙”了。


2019年是華發集團實施“科技+”戰略的元年,圍繞集團戰略目標,盧春的挑戰性任務是搭建集團科技創新中心的組織架構。盧春當時是高級經理,除了完成培訓部的本職工作,還多了一個領導加碼的重任,他有點無從下手。“誰也不知道‘科技+’要怎么做,讓人力先搭建架構,想去取經也不知道怎么推動。”


他去找許可訴苦,許可給他點撥了思路:一是他來自平安,這是“科技+保險”發展成熟的企業,他有了解平安操作路徑的資源;二是人力最便利的資源是招聘,多接觸面試者或許會提供新視角和思路。


盧春聽完茅塞頓開。他在網上找到了“科技+”戰略引領企業的各種組織模式,匯總ppt做了幾十頁。隨后他沉下去熟悉各種專業語言,通過練好自己的內功去和其他專業人士侃侃而談,在不斷挖掘的過程中盧春搭建出了華發“科技+研究院”的雛形。事實證明,和華發科技研究院現在的運行模式相差無幾。


在許可的指導下,盧春在科技業務伙伴的角色中再接再厲,又獨立完成了集團科技研究院的孵化工作。


從聚焦人才培訓,到“科技+”戰略的半個專家,盧春不無感慨,他現在的工作和業務緊密相連,更能體會工作中的認同感。“許總是一個非常有前瞻性思維的人,感謝他狠狠地推了我一把,不然我永遠不知道我身上有多大的潛能。”


和盧春一樣,華實人力資源部總經理蔡茂林、橫琴三江人力資源公司總經理辛占華等,都是從人力條線轉戰一線支持業務發展的代表。


一個管理者要具有長遠的規劃意識和宏大的格局觀,勢必經過日復一日的積累。如許可所言,沒有哪一個職業的成功是僅靠八小時以內的工作來獲取的,除非天賦異稟,否則就需加倍努力。天道酬勤,他以身作則,打造一支專業、敬業、高效的人力資源團隊,為華發主營業務發展積極賦能。


使命必達,勇毅篤行


《在輪下》中有句話:“面對呼嘯而至的時代車輪,我們必須加速奔跑。有時會力不從心,有時會浮躁焦慮,但必須適應。”


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許可(中)參加2018橫琴馬拉松


來華發六年,許可一直保持著自身的警醒,從未停止過奔跑的步伐。從事人力工作多年,他始終保持自己的內驅力,以專業技能回饋初心。


厚積薄發終獲得“逆襲”。如今,放眼國企中,華發的人才機制適應了高質量發展要求,獲評珠海市2020人才工作創新案例,省內外不少國資國企來交流經驗。許可希望有一天,華發的人才除了為企業自身壯大賦能,還能“兼濟天下”,為珠海輸送人才,反哺城市的發展。


在同事眼中,許可使命必達的作風和華發的擔當精神一脈相承。去年疫情期間,華發自主研發的口罩機從研發到上線,需要大量的工人。集團總經理李光寧把這個任務交給了許可,但當疫情最嚴峻之時,各行業已停擺,招工人難于上青天。


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2020年1月15日,華發集團赴陽春市春灣鎮扶貧(左二為許可)


明知有困難,也要勇往直前。面對華實的急切要求,許可無計可施。整個晚上,他在辦公室里對著墻壁苦苦思索,搜索著集團內各類人才。突然,他想到商貿板塊的汽車維修工人也因疫情原因待業在家。他當即致電給商貿板塊人力資源負責人請求支援,協調維修工迅速到崗,解了燃眉之急。


人力的工作本沒有太多的陽春白雪,反而是潤物細無聲的浸潤。但每個人在他的崗位上盡心履責,發揮螺絲釘精神,這也是華發人的共同畫像。


許可為之觸動的是,華發從初始創業期走向今天的跨越發展期,“正是有老一輩華發人不計酬勞,放棄了更好的市場回報投身企業奮斗中,為華發打下了堅實的基礎。”這種精神鼓舞著更多新一代華發人勇毅篤行,與企業共創更好的未來。


回首來路,輕舟已過萬重山。“見證了華發挺進中國500強的奮進征程,目睹它成為廣東省國企改革的樣本、入選國務院國企改革‘雙百企業’,身為華發一員,倍感自豪。”許可希望華發能在“十四五”收官之前步入世界500強,因為“這是一段激情澎湃的經歷”,每當想起,都會滿懷希冀。


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